その戦略を、
前へ。
経営課題を解決し、事業を前に進めるプロジェクトマネジメント
Mission
その戦略を、前へ。
戦略とは、「どう他社と違いをつくって勝つのか」というストーリーだと考えています。
戦略がなければ、組織はどこへ進むべきか分からず、力は分散します。
戦略があっても、現場に浸透していなければ、自律的な行動は生まれず、総力戦にはなりません。
そのうえ、絶対に当たる戦略など存在しないのです。
だからこそ、前に進め、結果から学び、改善し続ける必要があります。
Project
戦略を前に進めるのが
プロジェクト
戦略を前に進めるために、プロジェクトを立ち上げて実行しているはずです。
しかし、戦略と繋がっていないプロジェクトでは、どれだけ現場が努力しても、成果には繋がりません。
戦略と繋がっていたとしても、それをやり抜く力がなければ、結果は出ません。
戦略とプロジェクト、経営と現場を繋ぎ、事業成果の創出に貢献します。
Value
弊社が提供するのは
プロジェクトマネジメント
弊社が提供するのは、プロジェクトマネジメントです。
それは、戦略を成果が出るまで前に進める仕事です。
だからこそ、弊社は外から助言する立場には留まりません。
当事者としての自覚と責任を持って、お客様の組織と共に前に進みます。
| 項目 | 従来のプロジェクトマネジメント | 弊社が考えるプロジェクトマネジメント |
|---|---|---|
| 目的 | 初期に約束した計画（QCD）を守って納品する | 事業戦略と繋がったプロジェクトゴールを達成する |
| 目標 | QCDの達成 | 事業成果の創出 |
| 管理対象 | 当初計画からの乖離（成果そのものは問わない） | 事業成果目標からの乖離（成果から逆算して動く） |
| プロセス | ウォーターフォール | アジャイル |
| 計画 | 最初に確定した内容を守り抜く | 現実と向き合い適宜見直す |
| 関わり方 | 各作業者に細かく指示を出し、期限を守らせる | メンバーが自律的に動ける状態をつくる |
| メンバー | 指示された作業をこなす単なる作業者とみなす | 自身で考えて行動できる、自律した大人とみなす |
Service
3つのステップで
プロジェクトを前に進める
弊社が目指すのは、作業の完了ではなく、プロジェクトゴールの達成です。
そのためには、お客様の協力が欠かせません。
また、戦略を描くこと、意思決定をすることは、お客様自身の役割だと捉えています。
常に状況を透明化し、適切なタイミングでお客様の意思決定をいただきながら、プロジェクトをやり抜くことが、弊社の役割です。
STEP 1
プロジェクトゴールの明確化
事業戦略とプロジェクトを繋ぎ、達成すべき目標を明らかにし、関係者で合意します。
経営層を交えた対話を通じて、「何が達成されれば成果と呼べるのか」を言語化し、プロジェクトの成果を正しく評価するための拠り所を着手前につくります。
「何が課題かもはっきりしていない」段階であっても、経営課題の輪郭を掘り出すところから伴走します。
STEP 2
プロジェクト計画の立案
プロジェクトゴールを達成するために、お客様のコンテキストを踏まえた計画を立案します。
すでに社内にある知見と人材を活かしながら、欠けているピースを補う共同推進型の計画を、一緒に編み上げます。
計画は状況に応じて見直す前提で組み立て、変えるべきときに迷わず変えられる状態にしておきます。
STEP 3
プロジェクトマネジメント
プロジェクトゴールの達成に向けて、検査と適応を繰り返しながら、事業成果を最大化します。
進捗や課題はもちろん、成果が何によって生まれているのかまでを透明化し、経営と現場が同じ事実を見ている状態を保ちます。
そのうえで、目指す成果の定義を見直す判断も含めて、共に舵を取ります。
Why Us
お選びいただく理由
REASON 1
戦略にもとづいて、事業成果を創出してきた実践知
経営層との対話を通して、事業戦略とプロジェクトゴールを紐づけるフェーズから、支援を積み重ねています。
だからこそ、現場の努力が事業成果に繋がる形でプロジェクトを立ち上げ、前に進められます。
REASON 2
お客様にとって最適な計画立案を追求
「手段は最後に、お客様にとって最適なものを選ぶ」というポリシーを貫いています。
だからこそ、一切の関連事業を持たないことを決めました。
どんな利害関係もなく、お客様にとって最適な計画を立案できます。
REASON 3
当事者として、成果創出まで推進
戦略を助言して去るのでも、一歩引いたコーチングでもありません。
お客様のチームの一員として、実行の現場で共に手を動かします。
Case study
解決してきた経営課題
- 新規事業の立ち上げとスケーリング
- 戦略実行状況の可視化と組織横断のプロセス改善
- 次世代リーダー像の定義と育成
- 間接部門の属人化解消と、増員に頼らない体制への転換
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